西尔斯选择了什么解决方案,技术在这个方案中的作用是什么

西尔斯选择的解决方案有效吗

有效
通过这一解决方案成为美国零售业销售额排行榜的第一名。
西尔斯·罗巴克公司的简称，西尔斯公司曾经是美国也是世界最大的私人零售企业。它的创始人理查德·西尔斯在1884年就开始尝试邮购商品，专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及九游等小件商品。为顺应市场形势的变化，西尔斯公司不断调整自己的营销策略，从而以惊人的速度发展起来。1900年成为美国零售业销售额排行榜的第一名。1925年开始进入百货商店的经营，陆续开设了300多家百货商店，1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。西尔斯公司于2005年3月24日与凯马特公司合并，组成美国第三大零售业集团。希望我的回答对你有所帮助。

应用五力竞争模型和价值链模型分析西尔斯公司。西尔斯的优势和劣势分别是什么？

优势与劣势分析（SW） ：

1、由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

2、如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。

3、如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。

4、需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户九游上，而不是站在企业的九游上。

扩展资料：

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

群体改良——作物育种（可追加5-10分）

群体改良的轮回选择法可以发挥哪几个方面的作用？ 答案： （1）提高群体内数量性状有利基因频率：通过不断选择可以提高群体内优良基因的频率，提高群体的平均表现水平，并增加选择优良个体的机会。 （2）打破不利基因的连锁，增加有利基因的重组：多次互交能有效地打破优良基因与不良基因的连锁，增加优良基因间重组的机率，有利于优良重组类型的出现和选择。 （3）使群体不断得到改良并保持较高的遗传变异水平：不断选择互交，在提高有利基因的频率的同时可使群体保持较高的遗传异质性 （4）既可满足近期育种的需要，又可为育种工作的长期发展奠定基础。

创新者的窘境的理论思想

我们如果想掌握克里斯滕森的思想，必须正确理解以下几个问题：
第一，掌握突破性创新的规律。
克里斯滕森在其代表作中主要是区分了两种创新：持续性创新(sustaining innovation)和突破性创新 (disruptive innovation)。这一区别，不同于传统的根本创新(radical innovation)和渐进创新(incremental innovation)之间的区别，它不是着眼于技术变迁本身，而是着眼于人们所谓的、或者用克里斯滕森的话来说企业的“价值 体系的变化”，即人们用以评价产品的标准的变化。没有预测到这种变化的竞争者将会失败。
既然良好的管理实践，竟然也可能会导致成功的企业在面临突破性技术变化时衰败，那么，那些解决企业问题的常规方案——比如：计划更周详、工作更努力、更符合客户的要求、具备更长远的眼光等等 ——所有这些，也都可能会使问题更加恶化。可靠的执行、紧跟市场的脉搏、全面质量管理以及流程再造等，也同样于事无补。毋庸讳言，对于那些培养未来管理者的教师们来说，这可算是令人左右为难的消息了。“创新者的困境”使许多大公司的管理人员陷入恐慌。克里斯滕森可以证明，新兴公司如果掌握了某种能打破现存 经济模式的新发明，就可以打败几乎任何一家大公司：无论是70年代发明微处理器的英特尔公司、还是90年代掌握重新利用金属废料方法的纽科公司都证明了这 一点。不仅如此，他还预言，那些德高望重的公司注定要走向灭亡，因为它们一直在做被认为应该做的事情：取悦于最有价值的顾客。而且，它们似乎别无选择。
尽管对付突破性技术的方案，不可能在良好管理的标准工具箱里找到，但实际上，对付这一挑战的明智的方法还是有的。每种行业中的任何企业都是在某种力量的支配下运行的，这种可以称为“组织性质的规律”的力量严格限定了一个企业什么能做什么不能做。当企业的管理人员完全被这些力量所控制时，他们在面临突破性技术时就可能把企业搞砸了。
打个比方，古人曾将羽毛做成的翅膀绑在双臂上，然后从高处跳下，用尽全力煽动翅膀企图飞起来，结果无一例外地失败了。尽管他们有自己的梦想并为此付出了艰苦的努 力，但他们是在同不可抗拒的自然力量相抗争。没有人强大到足以赢得这种抗争。只有当人们懂得了相关的自然规律，掌握了决定世界是如何运行的那些原则(万有引力定律、贝努里原则、升力与阻力原则)的时候，人类的飞翔之梦才得以成真。当人们设计的飞行系统掌握和顺应了这些规律和原则，而不是与它们相对抗的时 候，他们终于飞向了先前无法想像的高度和远方。
星空，应对突破性技术的五个原则。
突破性技术的出现和发展 有一定规律可循，而且这些规律是如此有力，经理人员如果忽视或是对抗它们，那么要在突破性技术的风暴中驾驭自己的公司几乎是无能为力的。如果经理人员能够 懂得并掌握了这些力量，而不是与之作对，他们实际上可以在面对突破性技术变革时取得辉煌的成功。“我们必须首先了解在什么情况下是对我们有利，什么情况下是对我们有害以及在不利的情况下我们应该怎样去做。”
(1)企业依赖客户和投资者以获得资源。
有些企业在一波又一波的延续性技术(它们的客户所需要的那种技术)上始终处于领先位置，但是在更为简单的突破性技术面前却反复栽跟头。这一例证支持了“资源依赖论” (theory of resource dependence)。该理论称，尽管经理人员可能以为他们控制了本企业内资源的流动，但最终却是客户和投资者决定资金该用于何处，因为如果企业的投资模式不能满足客户和投资者的需要的话，这个企业就无法生存。业绩最优秀的企业实际上都是这方面的高手，也就是 说，它们有一套完备的制度来扼杀客户所不买账的创意。结果，这些企业发现自己很难将足够的资源投向客户不感兴趣因而盈利机会很小的突破性技术，而当真正机会来临的时候再来投资，那就太迟了。
我们可以凭借自己的努力来对付突破性技术。那些在突破性技术领域及时找到自己位置的主流 企业，几乎没有多少例外，都是由经理人员建立了一个自主的组织，来负责组建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门。这种组织，不受主流企业客户的左右，把自己溶人另一类客户当中，就是需要突破性技术的产品的那些客户中。换句话说，当企业的经理人员能够将他们的组织与资源依赖的种种力量 协调一致，而不是将其忽略或与之作对时，他们才可能在突破性技术中有所作为。
这项原则对经理人员的启示在于，当面临具有威胁力的突破性技术的时候，很难指望主流组织中的人员和工作程序能够自由调动人力和财力，在小型的新兴市场上去 开拓一个良好的局面。如果一个公司的成本结构适合于在高端市场(high-end market)进行竞争的话，那它就很难在低端市场(low- end market)盈利。创建一个自主的组织，让它的成本结构适合于在多数以低收益为特征的突破性技术中获利，是既有企业掌握这一原则的惟一可行的途 径。
(2)小市场无法满足大公司成长的需要。
突破性技术通常会使新兴市场得以产生。有确凿的证据显示，率 先进入这些新兴市场的企业，比后来者具有明显的先行优势(first-mover advantage)。但是随着这些公司的成功和壮大，它们也将越来越 难以进入更新的市场，尽管这种更新市场的未来前景注定会更为广阔。
有些大型的既有企业能在突破性技术所形成的新市场上占据有利位置，是因为它们把这种将突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好跟目标市场相匹配的一个组织。小一点的组织可以最为容易地对小型市场上出现的成长机会做出反应。有充分的证据说明，大型组织内部的正式或非正式的资源配置程序都使它很难将资源和人才集中用于瞄准小型的市场，尽管从逻辑上说，这些小市场总有一天会变大。这一难题的解决之道，就是创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融人那些需要突破性技术的产品的客户中。
(3)无法分析尚未存在的市场。
可靠的市场调研和周详的计划，以及随后对计划的有力执行，是良好管理的标志。 当应用于延续性技术创新时，这些做法都是十分可贵的。在磁盘驱动器行业发展史上，那些既有企业在每一次延续性创新中之所以都能够处于领先地位，其实以上做法正是最基本的原因。这种严谨的程序在处理延续性技术时是可行的，因为市场的规模和增长率是众所周知的，技术进步的轨迹也已经确立，主要客户的需要也是明 确无疑的。由于大多数的创新都具有延续性的特征，因此管理人员熟悉了在延续性的背景下管理创新，在这种情况下，分析和计划都是可以做到的。
在许多情况下，有关延续性创新的信息是已知的，相关的计划也可以制定，所以在这个过程中的领先地位，就市场竞争而言并不怎么重要。在这种情况下，技术的跟进者可以和技术的领先者做得一样好。而正是在突破性创新方面，我们对市场了解甚少，所以才有很强的先行优势。
有些企业在进入新市场前进行投资决策的时候，必须要有关于市场规模和财务收益的量化分析的结果，这类企业在面临突破性技术时会裹足不前或者会犯致命的错 误。他们需要市场数据，而这些数据并不存在；他们需要靠财务预测为依据来做出判断，而实际上收益和成本都无法预知。在突破性技术的环境下运用管理延续性技 术时所采用的计划和市场营销技术，是很难获得成功的。
正确的市场定位和开发这一市场的正确的策略是无法预先知道的。我们既定 的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。我们将其称为基于发现的计划(discovery— based planning)，它提醒经理人员假设预测是错误的而不是正确的，而且他们选择采用的策略也可能是错误的。在这样的假设下进行投资和管理， 就会促使经理人员制定一种计划来学习需要了解的东西，这是成功对付突破性技术的更为有效的方法。
(4)一个组织的潜在能力也决定了它的缺陷所在。
当经理人员要处理一个创新问题的时候，他们总是本能地试图调派有能力的人员来做这项工作。一旦他们找到了合适的人选，大多数的经理人员都会设想，由这些人 在其中工作的组织也一定能够成功完成任务。这种想法其实是很危险的，因为组织所具有的潜能和在其中工作的人员是两回事。一个组织的潜能存在于两个方面：第 一是它的运行程序。这是一套方法，人们从中学会将劳动、能源、原材料、信息以及资金和技术等投入转化为价值更高的产出。星空是这个组织的价值观，它是组织 中的管理者和雇员在做出优先选择决策时所使用的一把无形的尺子。人具有相当大的可塑性，人们可以学会成就各种不同的事情。比如说，一个IBM的雇员，为了 在一个新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改变他原来的工作方式。但是工作程序和价值观却没那么具有可塑性。组织潜能(组织运行程序和价值观) 的可塑性是有限的，这就需要我们分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。比方说，用于管理小型计算机设计的一种行之有效的工作程 序，把它用于管理台式个人电脑的设计就不见得那么有效。同样地，员工的价值判断如果是把开发高收益产品的项目置于优先选择序列，那么这种价值观就很难同时把低收益产品也置于同样重要的地位。就是说那些在某些环境下构成一个组织的潜能的工作程序和价值判断，将会造成它在另外一种环境下的无能。我们必须在失败 和成功的过程中去创造一种新的潜能，当现有组织中的工作程序和价值判断无力成功解决新的问题时，好来帮助他们一显身手。
(5)技术供给可能与市场需求不一致。
突破性技术之所以被这样称呼，一是因为它们虽然起初只能被用于远离主流的小型市场，但到后来，它们可能在性能上对主流市场的既有产品构成极为有力的竞争。 这种情况的发生，是由于在产品开发方面技术进步的速度过快，它所造成的产品性能改进的速度可能超过主流消费者所需。结果，那些特点和性能恰好符合今天主流 市场需求的产品，经常会沿着超常改进的轨迹使其超越明天市场的需要。而那些在今天表现不佳的产品(相对于主流市场客户的期望而言)，有可能在明天表现得恰 到好处。当多种商品在市场上的表现进步得超过市场的需要时，客户进行选择时就不会根据哪种商品的表现更好来做出决定。选择商品的依据通常遵循这样一个线索 演进，先是产品的性能，而后是它的可靠性，再是它的便利程度，最后就是价格。
许多管理学界的学者，都曾以不同的方式来描绘产品的生命周期，但还没有人像克里斯滕森那样明确提出：产品性能超越市场需求这一现象，是引起产品生命周期发生阶段性更替的基本机制。
很多企业为了在业界领先，竞先在开发具有竞争优势的产品。它们在竞相向着高性能、高利润市场前进的过程中，其速度是超越市场的，并且是超越它们原有客户的 需要的。这样一来，它们就为那些利用突破性技术的竞争者进入市场创造了一个低价位的真空地带。只有那些密切关注市场趋势，并了解它们的主流客户是如何使用 它们的产品的企业，才能在它们所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。
第三，发现威胁与寻找机会。
每一项突破性技术的诞生，都会有一些成功者和失败者出现。即使是最优秀的经理人员，在他们的市场被突破性技术创新者入侵时，也都会手足无措。最为要紧的是，他们想知道他们自己的企业是不是那些突破性技术创新者的攻击目标，以及如何及时防范这样的攻击。另外一些人则很希望发现创业机会，他们在盘算着怎样辨别突 破性技术的潜在机会，好建立新的企业和打造新的市场。
当强势企业积极投资于他们的重要客户们所钟爱的产九游服务之时，他们由 此坠入衰败的开始。这就是创新中的两难抉择：既要努力图存，但努力方向之中却危机四伏。我们现在以电动汽车是否能在若干年内取代燃油汽车为例。目前世界上 还没有一家汽车制造公司受到电动汽车的威胁，批发商也没有显露出进行这场角力的企图。汽车行业还是很“健康”的。汽油发动机比以前任何时候都可靠。以前在 这么低的价格下，从不可能得到这么高的性能和这么好的质量。的确，如果不是由政府强制的话，我们没有什么理由指望现有的汽车制造商会去涉足电动汽车。
但是，电动汽车确实是一项突破性技术，一定会在将来对燃油汽车造成威胁。创新者的任务是确保这项创新——虽然现在看上去没有什么实在意义——能够在有关公司内部引起高度重视，而又不能不顾现有客户的需要，因为他们支撑着公司的利润和成长。我们只有两者兼顾，尤其要围绕着新的价值定位对新兴市场进行认真的研 究和开发，并且责成一个具体组织负责这项工作，这个组织的规模和利益，还必须与这个市场上客户的独特需求相吻合，上述问题才可以得到解决。
第四，数字化九游的技术创新。
在《创新者的困境》一书中，克里斯滕森描述了像施乐和西尔斯这类一度非常强大的公司遇到本行业突破性新技术袭击时所面临的艰苦斗争。好消息是，从那以后，所有的人都进行了自我调节，以适应数字技术的威胁和成为数字创新者的需要。坏消息是，市场上的所有创新，损害了多数公司追求 创新带来的额外利润的能力。如今，为创新而创新并不是核心能力，更不是提高竞争力的关键。这是一种创新。经过创新大潮后，创新者又面临新的困境：如何在促 进创新的文化和建造一种持久业务的文化之间达到平衡。
可以说，克里斯滕森的书拉响了最具决定意义的警报：“网络公司来了!网络公司来了!”它不是来自陆地或海上，而是从我们家中的电话线里出现了，这些新兴机构正在侵入商业的每个部分，打破现有的各种商业关系，重新构造市场，冲击长期以来形成的价格基点，并试图绕开存在已久的中间商。起初，这只是个别现象，比如，亚马逊公司与巴诺(Barnes & Nobel)公司在书籍零售业的竞争，电话购车(Autobytel)公司插进了购车者和现有的经销网络之间，电子交易公司(E-trade)使得网上 交九游为了可能。但是，其后网上零售开始飞速发展，不久之后情况就变得明晰起来，即：没有任何一家公司的市场地位是不可动摇的。比如，如意玩具(Toys “R”Us)公司受到了电子玩具(E-toys)公司的冲击，Sateway公司遭受着Webvan公司的攻击，沃尔玛(Wal—mart)则必须面对亚马逊公司的挑战。而且，据称近期内规模数十倍于零售市场的商家对商家(business—business)市场也将成为网络公司进军的对象。当一个又一 个行业开始向数字化市场转变时，当一家又一家商业巨头开始感受到新型竞争对手的强劲挑战时，人们不得不认真思索：难道真的没有一家公司的市场地位是绝对安全的?难道在新经济中，真的没有什么东西是神圣不可侵犯的?